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AUTORITÉ

L’autorité est le pouvoir d’obtenir, sans recours à la contrainte physique, un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis.

En excluant l’intervention de la force, cette définition fait ressortir le caractère psychique qui s’attache au phénomène d’autorité. Elle souligne également le fait qu’il s’analyse nécessairement dans un rapport entre la source de l’autorité et le sujet dont elle influence la conduite. C’est dire que l’assise psychique de l’autorité ne peut être découverte par la seule analyse des psychologies individuelles. Elle se situe dans une relation entre le commandement et l’obéissance, ce qui permet de considérer l’autorité comme un phénomène social.

S’agissant d’en rendre compte, il y a lieu d’en considérer les manifestations pour tenter d’en comprendre ensuite le mécanisme.

1. Universalité et polymorphisme du phénomène d’autorité

Le trait le plus saillant du phénomène d’autorité réside dans son universalité et son polymorphisme. Il n’est d’ailleurs pas propre aux sociétés humaines. Du troupeau de buffles ou d’éléphants à la bande de babouins entreprenant de piller un jardin jusqu’aux poulaillers de nos fermes, tous les animaux vivant en corps obéissent à l’un d’entre eux qui peut être considéré comme le détenteur de l’autorité. Dans les collectivités humaines, le fait est encore plus constant. L’élève n’obéit pas seulement à l’autorité du maître, il se plie à celle d’un texte; le client est sensible à l’autorité du vendeur; devant le comptoir d’un café, les ouvriers, après le travail, se retrouvent entre égaux et cependant il est rare que leurs propos ne soient pas polarisés par l’autorité de l’un d’entre eux. Et il en va de même dans le compartiment du wagon où les voyageurs acceptent tacitement l’autorité de celui qui propose d’ouvrir la fenêtre ou d’éteindre la lumière. Ces quelques exemples montrent que l’autorité n’existe pas seulement dans les rapports sociaux où elle est institutionnalisée: dans l’entreprise, les bureaux, l’armée, etc. Elle s’impose si spontanément lorsque quelques individus sont réunis que l’on peut se demander si elle ne constitue pas le fondement des relations sociétaires. Cette hypothèse, qui voit dans la société un aménagement global des rapports d’obéissance à autorité, va sans doute à l’encontre de la vision idyllique d’une communauté d’égaux. Elle est cependant confirmée par le fait que là où l’autorité n’est pas exercée par un homme, la société lui substitue une pression collective anonyme qui, bien connue des sociologues sous le nom de contrôle social, contraint les membres du groupe à certaines attitudes imposées par le conformisme ambiant. Au surplus, l’autorité est à ce point indispensable à l’accomplissement de toute œuvre collective que, dans toute entreprise impliquant la convergence des efforts d’une pluralité d’individus, les relations de commandement à obéissance sont, en quelque sorte, artificiellement créées par l’entremise d’une hiérarchie organique grâce à laquelle est assurée la cohésion de l’ensemble. Il en va ainsi aussi bien dans une équipe de football, dans l’atelier de l’usine ou dans les bureaux d’une administration que dans la société globale que forme la société politique. Le réseau des efforts qui constituent le réseau sociétaire peut être plus ou moins dense et plus ou moins complexe, il s’articule toujours selon une échelle de différenciation dont les degrés s’étagent selon l’étendue de l’autorité qui peut y être exercée.

Si nous laissons de côté l’autorité anonyme résultant de la pression du groupe sur les comportements individuels, nous nous trouvons ainsi en présence de deux grands types d’autorité. L’un apparaît spontanément à l’intérieur des groupes sociaux sous la forme de la prééminence dont y bénéficie un individu qui se révèle capable d’influencer l’attitude des autres. C’est l’autorité que nous qualifierons – provisoirement – de personnelle. L’autre s’analyse dans le pouvoir dont sont investies certaines personnes à raison de la fonction qu’elles remplissent dans un cadre institutionnel déterminé. Il s’agit alors d’une autorité fonctionnelle. Les Romains avaient bien le sens de cette différence lorsqu’ils nommaient autoritas l’ascendant du chef pour s’opposer à la potestas qui était le pouvoir légal. Et c’est également de cette nuance que rend compte notre langage courant lorsqu’il dit d’un homme qu’il a de l’autorité et d’un autre qu’il a une autorité.

Encore qu’elle ne soit pas dépourvue d’intérêt pratique, l’analyse de l’autorité fonctionnelle ne soulève guère de difficultés. Il est généralement aisé de dégager de l’examen des institutions, qu’elles soient publiques ou privées, l’identification des individus auxquels elles confèrent l’autorité. Tout au plus y a-t-il lieu de se demander dans quelle mesure la disposition des attributs de l’autorité (qui vont du costume et du cérémonial jusqu’à la compétence officielle pour décider) sont de nature à pallier l’absence d’autoritas. Mais cette question engage déjà sur la voie du vrai problème qui est celui de savoir de quoi est faite l’autorité personnelle.

L’explication oscille entre deux tendances extrêmes: l’une qui voit dans l’autorité une qualité inhérente à la personne de l’individu qui est capable d’en faire preuve; l’autre qui rend compte de l’autorité par une disposition du groupe à l’égard de celui qui commande. Dans le premier cas, le chef trouverait en lui la source de son autorité; dans le second, c’est la collectivité des assujettis qui créerait l’autorité. On voit tout de suite les implications de l’alternative ainsi posée puisqu’elle met finalement en cause la légitimité de l’autorité. Avec la première thèse, les vertus personnelles du chef suffiraient à l’établir; avec la seconde, elle ne pourrait procéder que de son investiture démocratique.

2. Les mécanismes de l’autorité

Une telle option peut-elle être levée par l’étude objective des mécanismes de l’autorité? Les sociologues américains furent les premiers à le penser. Par toute une série d’expériences portant sur des petits groupes, ils se sont attachés à suivre le processus de formation du leadership. Nous conservons le terme, faute de lui trouver un équivalent en français. Cette carence de notre langue est d’ailleurs significative. Elle s’explique par le fait qu’en France, jusqu’à une époque récente, le problème n’avait guère retenu l’attention que des psychologues et des moralistes qui, tout naturellement, plaçaient l’homme qui commande au centre de leurs observations. La notion de leadership fait, au contraire, intervenir le groupe comme facteur de création du leader. Il apparaît, en effet, le bénéficiaire d’une cristallisation des représentations collectives qui, se portant sur sa personne, font de lui le support de l’autorité.

Les enseignements que les expérimentateurs retirèrent de leur entreprise furent riches. Il en ressortait notamment que la cohésion du groupe est favorisée par la représentativité du leader, que son autorité n’est pas polyvalente, car elle est fonction de l’objectif dominant dans la société qui le reconnaît, et qu’enfin l’efficacité du commandement est d’autant mieux assurée que le leader procède plus directement de la collectivité. Cette apologie implicite des procédures démocratiques est assurément séduisante. Il est seulement dommage qu’elle ne soit étayée que par des expériences de laboratoire. Sans doute s’est-on efforcé de travailler sur le réel. On a pris pour champ une classe d’école ou un atelier; mais les sujets sont, en quelque sorte, si bien aseptisés, les rôles définis avec tant de rigueur, le thème délimité avec une si parfaite minutie qu’on est porté à se demander si les conclusions obtenues à la lumière froide de la salle opératoire sont également valables lorsqu’il s’agit de la vie réelle, c’est-à-dire de groupements non conditionnés par les postulats de l’expérimentateur.

Au surplus, sans contester la vertu créatrice de la mentalité collective, il est clair qu’elle ne peut pas créer – sauf des fantoches – avec rien. Toutes les représentations qui se sont cristallisées sur le général Boulanger n’ont pu l’empêcher de se conduire comme un jeune sous-lieutenant tout juste assez pourvu de cervelle pour se la faire sauter sur la tombe de sa belle. On est donc conduit à considérer que si l’attitude du groupe est indispensable pour qu’apparaisse le chef, encore faut-il qu’il y ait en lui l’étoffe nécessaire.

Les qualités ainsi requises pour accrocher l’intérêt du groupe et lui fournir matière à construire le leader constituent ses aptitudes différentielles, en ce sens qu’elles distinguent celui en qui elles sont reconnues de la masse de ceux qu’il domine. Elles peuvent être groupées sous trois rubriques: compétence, popularité ou don de sympathie, ascendant ou prestige. Bien entendu, leur influence en tant que facteurs de promotion du leader est tributaire du groupe, d’une part, des circonstances, d’autre part.

Compétence du leader

La compétence ne joue un rôle important que s’il s’agit d’une société relativement peu nombreuse et constituée pour l’exercice d’une activité spécifique. Alors, en effet, celui en qui on discerne une aptitude particulière à surmonter les difficultés qui se présentent bénéficiera de sa supériorité technicienne pour s’imposer, aux yeux des autres, comme le leader qualifié. Cependant, l’autorité qui trouve sa source dans la compétence est généralement limitée si elle n’est pas renforcée par la popularité ou par le prestige.

Popularité du leader

Les facteurs de la popularité sont nombreux et divers, les recettes permettant d’y prétendre sont par conséquent contingentes. Les causes de la popularité d’un leader dans le Minnesota le rendraient ridicule en Picardie, et tel qui est populaire en temps de paix risque d’être odieux en temps de guerre. Pourtant, en dépit de sa sensibilité aux circonstances, la popularité trouve un fondement constant dans la satisfaction que la plupart des hommes éprouvent lorsque le pouvoir se situe à leur niveau. Un chef est populaire parce qu’il est tenu pour simple, parce qu’il se fait comprendre et parce qu’il libère de ses frustrations le groupe qui le soutient.

Par sa simplicité sincère ou affectée, le chef montre que son élévation ne le différencie pas des autres hommes; sa cordialité ôte à l’obéissance tout parfum de subordination hiérarchique. Les subordonnés ont le sentiment qu’il n’est que l’un d’entre eux. Mais, si la popularité récompense le souci de ne pas se différencier, elle exprime en même temps la secrète jouissance de provoquer la familiarité avec la puissance. Car, pour populaire qu’il soit, le chef n’en demeure pas moins investi des instruments de l’autorité. Et c’est précisément du contraste entre la simplicité des attitudes et l’énormité des possibilités que naît la popularité. Elle exprime la reconnaissance du groupe à qui il est permis d’apprivoiser le pouvoir par l’entremise de l’homme qui l’exerce sans en tirer prétexte pour se distinguer.

C’est au même effet d’égalisation des niveaux que tend le second facteur de popularité: l’aptitude à se faire comprendre. Quitte à falsifier les données des problèmes, le leader ne saurait être populaire s’il ne les mettait à la portée du groupe. «Mettez-vous à ma place», dit le chef. La réussite du procédé est constante puisqu’il flatte l’amour-propre des subordonnés. Mais il y a autre chose que cette satisfaction de vanité; il y a le sentiment d’avoir percé le mystère qui environne le pouvoir, non sans doute pour lui arracher les prestiges qui l’enrobent, mais pour participer à son essence. Il n’est pas vrai qu’en entrant dans la familiarité des dieux l’homme les ravale à son niveau; c’est lui, au contraire, qui pénètre avec eux dans l’Olympe. La popularité associe ainsi étroitement vulgarité et mysticisme.

C’est bien parce que la popularité ne dénature pas l’autorité en la rendant accessible qu’une des voies les plus sûres pour l’atteindre n’est pas de cacher la puissance, mais d’en exagérer les manifestations dans le sens qu’en attend le groupe. Ce qu’il en attend, c’est d’abord d’être délivré d’un complexe d’infériorité. Le chef populaire, c’est celui qui dit non à la difficulté, non aux contraintes, non à toutes les formes d’oppression, technocratiques, économiques, impérialistes. Outre que ce geste fait porter par les «autres» la responsabilité du mal, il donne au groupe l’impression qu’il va être affranchi de sa dépendance. Ainsi la popularité résulte d’une sorte d’appropriation de l’autorité par ceux-là mêmes qui la supportent. En faisant mine d’épouser leurs ressentiments ou d’assumer leurs difficultés, de dire avec autorité ce qu’ils ne peuvent que murmurer dans l’obscurité de leur condition, le chef procure aux individus l’occasion d’un défoulement général. Il prête la puissance aux désarmés, le verbe aux muets, la grandeur aux médiocres et l’assurance aux humiliés.

Prestige du leader

En tant que facteur d’autorité, l’ascendant semble, de prime abord, moins tributaire de l’attitude du groupe. Certaines personnes sont en effet dotées d’une supériorité naturelle qui en impose aux autres. Dans quelque situation qu’elles se trouvent, leur comportement provoque, sinon toujours l’admiration, du moins le respect. En fait, pour que l’ascendant personnel engendre l’autorité, il faut qu’il se mue en prestige, c’est-à-dire que, n’étant plus exclusivement la manifestation de qualités individuelles, il exprime une valeur sociale. Dans la mesure où l’on peut dire alors que le prestige est de l’ascendant socialisé, on retrouve le rôle primordial des représentations collectives comme assise d’une autorité où le caractère intrinsèque du bénéficiaire tient une place moindre que le statut dont l’investit sa situation sociale.

Le rite du potlatch dans les sociétés primitives rend bien compte du lien qui unit l’autorité au prestige et celui-ci au statut social. Par les cadeaux ou la destruction provocante de richesses, il révèle le souci d’une phratrie ou d’un individu d’affirmer son prestige; si le défi n’est pas relevé, ceux qui ne peuvent se montrer aussi prodigues se trouvent vassalisés. Toutes choses égales, le «statut» social, dont, à la suite de Max Weber, les sociologues américains ont édifié la théorie, joue dans les sociétés industrielles un rôle équivalent au potlatch. Lorsque l’individu parvient à se situer dans une sphère à laquelle s’attache une considération sociale, il bénéficie des croyances qui la valorisent. L’autorité va à celui qui, se mettant au niveau des symboles sociaux de la grandeur – que ce soit pour les affronter ou pour s’en réclamer – se place par là même au-dessus de la masse qui les vénère. Sans doute est-ce le chef qui est éclairé par les projecteurs, mais c’est du groupe que vient la lumière qui le grandit.

Si sommaire que soit cette évocation des facteurs essentiels de l’autorité il est clair, d’une part, que, même lorsqu’on la qualifie de personnelle, elle doit être conférée ou reconnue par la collectivité au sein de laquelle elle s’exerce, d’autre part, que le rôle de la psychologie collective, pour décisif qu’il soit dans le phénomène d’investiture, ne fait qu’incarner dans le chef ou le leader une puissance à laquelle le groupe lui-même est subordonné. Il peut choisir de reconnaître l’autorité de Pierre ou de Paul, mais il ne peut pas choisir de se passer de l’autorité. Cette autorité impersonnelle et abstraite dont les phénomènes concrets d’autorité ne sont souvent qu’une monnaie douteuse et assez vile, les uns en trouveront le fondement dans la nécessité sociale, les autres dans les impératifs de la conscience, d’autres encore dans la supériorité de la règle. Le vrai nous paraît être dans la constatation d’une interférence constante entre l’idéal et le vécu: l’autorité dont la raison d’être est de résoudre des conflits est, elle-même, le produit d’une tension. Elle n’est authentique que si elle s’exerce sur des libertés, c’est pourquoi elle ne relève pas d’une approche univoque. L’observation du sociologue ne peut pas supplanter l’intuition du philosophe, et tous deux ne doivent pas dédaigner l’enseignement du spécialiste de la magie. Au surplus, tout phénomène de pouvoir met en cause des croyances, des représentations, des signes et des symboles dont la connaissance objective n’irait pas – parce qu’elle serait démystificatrice – sans compromettre l’accomplissement des fonctions d’autorité dont aucune société ne peut se passer. Il faut donc se résoudre à ce qu’il y ait un mystère de l’autorité qui est du même ordre que celui où se dissimulent les fonctions essentielles à la pérennité des groupes. Ce mystère, l’observation des faits d’autorité ne suffit pas plus à le percer que nous ne sommes renseignés sur l’amour lorsque nous savons comment Pierre et Jeanne en sont venus à s’aimer. Mais le fait que l’autorité n’aille jamais sans masque signifierait-il qu’elle n’a pas de visage?

• auctorité 1119 ; lat. auctoritas, de auctor « auteur »

1 ♦ Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non) d'imposer l'obéissance. ⇒ commandement, domination, force, puissance, souveraineté. L'autorité suprême. L'autorité du souverain, du chef de l'État. L'autorité du supérieur sur ses subordonnés, du chef sur ses soldats (⇒ hiérarchie) . Autorité paternelle, parentale. Autorité du tuteur sur le mineur. ⇒ tutelle. Autorité légitime, établie; illégale, usurpée. Autorité absolue, despotique, dictatoriale, sans limite, sans contrôle. Régime d'autorité. ⇒ absolutisme, arbitraire, autocratie, autoritarisme, césarisme, despotisme, dictature, domination, oppression, totalitarisme, tyrannie. Soumettre les peuples à son autorité. ⇒ hégémonie. Imposer son autorité. Être jaloux de son autorité. Avoir autorité sur qqn. Être sous l'autorité de qqn, recevoir ses ordres. Abus d'autorité. Avoir autorité pour faire qqch. « La répugnance que j'ai de faire prévaloir mon désir, de faire acte d'autorité, de commander » (A. Gide). Déléguer son autorité. — Autorité de justice : pouvoir permettant aux juges d'ordonner des mesures relatives aux personnes ou aux biens. Décision par autorité de justice.

♢ DE L'AUTORITÉ DE... Agir de sa propre autorité, avec l'autorité, le pouvoir de décision qu'on s'attribue, sans autorisation (cf. Prendre sous son bonnet). — D'AUTORITÉ : d'une manière absolue, sans tolérer de discussion; sans consulter personne. Abrév. fam. (1830) D'AUTOR [ dɔtɔr ]. « ces imbéciles l'avaient classée, d'autorité, dans la catégorie des maniaques » (F. Mauriac).