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Controlling

 

[kən'trəʊlɪȖ, englisch] das, -s, Teilfunktion der Unternehmensführung, die zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt, um die betrieblichen Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen. Der Controllinggedanke geht auf die Zeit der industriellen Revolution in den USA zurück (etwa 2. Hälfte des 19. Jahrhunderts), als infolge wachsender Kapitalkonzentration und Fixkostenbelastung einem Controller (anfängliche Schreibweise: Comptroller) die finanzielle Überwachung des Unternehmens übertragen wurde. Heute hat der Controller Unterstützungsfunktionen für das gesamte Management (z. B. Durchführung von Analysen, betriebswirtschaftliche Methodenwahl, Entscheidungsvorbereitung, Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen).

 

Das Controlling kann sich auf das gesamte Unternehmen, auf einzelne Funktionsbereiche (z. B. Marketing-, Produktions-, Beschaffungs-, Logistik-, EDV-, Investitions- und Finanzcontrolling), auf Sparten oder Projekte beziehen. Infolge zunehmender Restrukturierungen der Unternehmensorganisation richtet sich das Controlling vermehrt auch auf bereichsübergreifende unternehmensinterne Abläufe (z. B. Prozesscontrolling). Je nach Umfang und zeitlicher Reichweite der Controllingaktivitäten sind unterschiedliche organisatorische Einbindungen denkbar und üblich: Für das strategische Controlling ist ein Mitglied des Topmanagements und/oder eine Stabsabteilung Controlling, für das operative oder Bereichscontrolling ein Mitglied des Middle oder Lower Managements (oder ein diesen Instanzen unmittelbar zugeordneter Controller) zuständig. Zu den Verfahren und Techniken des Controllings zählen Planungsmethoden (z. B. Analyse von Produktlebenszyklen, Input-Output-Analyse), Budgetierungsmethoden (Budgetsystem) zur Kostenanalyse (z. B. Break-even-Analyse), Kostensenkung (z. B. Wertanalyse, Target costing), Kostenplanung (z. B. Plankostenrechnung) und Gewinnsteigerung sowie Kontroll- und Steuerungstechniken, die v. a. die Schwachstellenanalyse und die rentabilitätsorientierte Kennzahlenanalyse umfassen. Gesamtkonzepte sind das Planning-Programming-Budgeting-System und das Zero-Base-Budgeting. Ausgangspunkt sind Daten des Rechnungswesens, die mithilfe der elektronischen Datenverarbeitung für die jeweiligen Zwecke aufbereitet werden. Daneben greift das Controlling über Vorsysteme des Rechnungswesens (z. B. Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssysteme, Betriebsdatenerfassung) auch auf nichtmonetäre Daten (z. B. Durchlaufzeiten, Qualitäts- und Prozessindikatoren) zu und stellt sie als Kennzahleninformationen zur Verfügung. Die nichtmonetären Informationen besitzen Frühwarncharakter, da die entsprechenden Daten (z. B. Produktionsmengen und -zeiten) abrechnungstechnisch eher vorliegen als z. B. die Daten der Kostenrechnung.

 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie v. a. auch in den folgenden Artikeln:

 

Kostenrechnung · Management · Rechnungswesen · Rentabilität · Unternehmensplanung

 

Literatur:

 

R. Bramsemann: Hb. C. Methoden u. Techniken (³1993);

 P. Horváth: C. (⁵1994);

 

Hb. Bank-C., hg. v. H. Schierenbeck u. H. Moser (1995);

 K. Ziegenbein: C. (⁵1995);

 E. F. Schröder: Modernes Unternehmens-C. (⁶1996).